2020年度

グロービス経営大学院 英語MBA

桑原 知広チーム

グロービス経営大学院 東京校

安藤 崇文チーム

立教大学大学院

平岩 宗チーム

グロービス経営大学院 東京校

園田 真之介チーム

グロービス経営大学院 名古屋校

東田 晃介チーム

一橋大学大学院

中田 喬子チーム

グロービス経営大学院 大阪校

木村 彰宏チーム

グロービス経営大学院 東京校

菱沼 慶人チーム

グロービス経営大学院 大阪校

中島 彩美チーム

青山学院大学大学院

福田 育弘チーム

早稲田大学大学院

滝本 結香チーム

グロービス経営大学院 大阪校・東京校

隈本 圭佑チーム 

慶応義塾大学大学院

鳥羽 喜一チーム

一橋大学大学院

板橋 洋平チーム

青山学院大学大学院

筒井 美帆チーム

グロービス経営大学院 東京校

細川 裕也チーム

グロービス経営大学院 大阪校

野口 督チーム

グロービス経営大学院 名古屋校

井澤 貞宏チーム

グロービス経営大学院 大阪校

篠原 聖二チーム

一橋大学大学院

須田 浩明チーム

※赤字が1位通過（グランドファイナル出場）チームです。

優勝・文部科学大臣賞

日本経営 ゴーイングコンサーン賞/DIAMOND・ハーバード・ビジネス・レビュー賞

一橋大学大学院  板橋 洋平 チーム

　このような大変光栄な御評価をいただき、審査員や事務局の皆様、応援してくれた家族と友人の方々に心から感謝いたします。

　私たちは全員が修士1年のチームです。コロナ禍で授業開始が遅れ、春先は同級生との交流も無い中で、唯一つながりを持てたのがこのJBCCでした。コロナ禍での状況を心配して、大会参加の声をかけてくださった先輩方には、感謝してもしきれません。

　今年は大会が延期したこともあり、1年目の私たちでも授業での学びをしっかり活かせばチャンスがあると考えておりました。予選資料の作成過程では、習得したばかりの財務分析や戦略フレームワークを駆使しながら、皆が納得いくまで繰り返し議論しました。

　全員が初対面だったため、当初は互いに遠慮がちで議論も右往左往しましたが、次第に各々が自分の強みや役割を見いだし、それにあわせて、戦略案にも大きな柱ができていくのが実感できました。このチームビルディングの感覚は、異なるバックグラウンドを持つメンバーでこうした大会に真剣に取り組むからこそ味わえる醍醐味だと思います。

　本大会に向けては、戦略の精緻さはもちろんですが、経営会議でのプレゼンであるので「人の心を動かす」ことを徹底的に意識しました。御講評でもその点に触れていただいたことは非常に嬉しかったです。JBCCは、こうしたあらゆる角度から経営戦略を考え抜き、言葉にしてそれを人に伝えるという総合力が試される場であり、そこでは他では決して得られない経験を積むことができました。本大会が多くのMBA生に最高の学びを提供する場として今後も発展していくことをお祈りいたします。

準優勝/ビルコム賞

グロービス経営大学院 東京校  菱沼 慶人 チーム

　この度は準優勝・ビルコム賞に選定いただきありがとうございました。この結果は私たち5名だけの力ではなく、GLOBISの講師・学友の皆様、職場や家族のサポートがあってのものだと思います。心より御礼申し上げます。

　また、開催へ携わった方々へ御礼申し上げます。今年はコロナ禍の影響を受け異例のオンライン開催となりましたが、その運営は容易でなかったと想像しております。お忙しい中ご講評いただいた審査員の方々や、大会運営委員、協賛企業の皆様、このような学びの機会をいただき誠にありがとうございました。

　JBCCへ取り組んだ所感ですが、この大会の特徴は「総合戦である事」「チーム戦である事」だと実感しました。コロナ禍の影響を含めたマクロ環境の動向、日本の製造業が歩んできた道筋、スポーツ産業の行方などを考慮して、ヒト・モノ・カネの采配を決める事が求められていたと思います。また、「クラフトマンの技術は今後も活きるのか？」、「スポーツ用品に留まり続けてよいのか？」、「新領域を開拓できる組織能力はあるか？」など様々な論点が挙がる中、集団で考え合意形成する難しさを実感しました。100時間以上の思考投入、夜遅くまでの徹底討論を通して、普段の授業よりもリアルな経営の疑似体験ができました。

　今後もJBCCが日本のビジネススクール生の成長と、日本企業の発展を後押しする場になる事を願っております。貴重な機会をいただき、本当にありがとうございました。

トリプルバリューエンゲージメント賞

グロービス経営大学院 東京校  安藤 崇文 チーム

　この度はトリプルバリューエンゲージメント賞にご選出いただき、誠にありがとうございました。まずは支え続けてくれた家族、大学院の仲間、そしてチームの代表としては、「必ず勝てる。必ず優勝する」との言葉を信じて、最後までついて来てくれた仲間には感謝しきれません。完全な任意の活動であるJBCCを、仕事・大学院と両立しながらやりきるのは並大抵のことではありませんでした。正直、感想としては悔しさの方が勝っておりますが、このように賞をいただき、努力が報われたことに感慨深い気持ちです。

　昨年12月にチームを組んでから、プレJBCC、JBCC本番と挑戦して来ましたが、苦難の連続でした。プレJBCCでの予選資料の低完成度、さらに忙しさも相まって、チームは一度解散になりました。その後再奮起してプレJBCCの予選に臨むも突破できなかった時や、本番のJBCCでは、分析に時間を取られタイムアップになった時など、何度も折れそうになった瞬間はありました。特に今回のケースは難しく、多品種を扱う中での、各スポーツ・用具毎の勝ち筋を見出し、この会社としての強みの整合・戦略を適切に解釈できるかが難所でした。さらに今年はCOVIDの影響を読み、対策の検討が必要と、過去最高級の難易度のケースに苦戦しましたが、メンバーとの強い信頼を力に、集合天才を実現することで突破できたのだと思います。また、今年はオンライン会議が大きく普及した年だと思いますが、その影響もあり、オンラインで夜に頻度高くMTGを行えた点も、質の向上に繋がったと感じました。

　ただ、この費やした時間の全てが無駄でなかったと確実に言えるほど、MBAでの理論が実学に昇華する瞬間を多く体験しました。各科目で学んだ経営のエッセンスは、経営をリアルに考えるほど、如何に有用かが身に沁みます。MBAで学んでいる方にとって、これ以上無い学びの機会だと思いますので、在学中の方はぜひ挑戦してみてください！JBCCが更に発展していくことを楽しみにしております。

　皆さん、大変お疲れさまでした。

　私は運営側として最初のキックオフから携わっておりますので、毎年その観点からコメントをさせていただいております。本日のセミファイナル、グランドファイナルに来るまでには半年以上、今年は1年近い時間をかけてやってきておりまして、ケースの作成、それから運営に関わった事務局の皆さん、大変お疲れさまでした。心から敬意を表します。

　今年は140チームにエントリーをいただきました。、ケースの内容は3年くらい前から再生寄りから将来を見据えた戦略立案という方向に大きくかじを切っているんですが、そのため打ち手もかなりバラエティーに富んでいて、幅広い視点から140チームを拝見したところです。

　将来に向かっての戦略というのは、皆さんご存じの通り仮説に過ぎませんので、それをつくるうえで重要なポイントが3つあります。

　1つめは縦と横のロジックということです。戦略の方向性としてある程度全体観を担保していないと「本当にそれだけ？」という議論になってしまうんですね。あとはそれが、楠木建さんの書籍（『ストーリーとしての競争戦略』）ではないですけど、ストーリーとしての縦のロジックがしっかりしていないと蓋然性が低くなってしまいます。

　2つめは短期と長期のバランスです。今回で言うと、新型コロナの影響を受ける中で短期的にどうするかという話と、長期を見据えた成長をどうするかというバランスをどう取るかという部分です。

　3つめは、それがちゃんと数字で語られていることです。戦略と数字との整合というのが弱い部分もあったかなと思います。

　それから、全体を通してリアリティがどれだけあるかです。セミファイナルまで残られた20チームは、これら3つのポイントのリアリティがしっかりとできていたチーム。残念ながら予選で終わってしまったチームは、ややリアリティが足りなかったというところですね。総じて言いますと収益改善、それから新規事業、M＆Aというところに集約してはいたのですが、実現性・蓋然性含めたリアリティが大きな分かれ目になったのかと思います。

　個別の各チームの話はこの後多くの審査員の方がされると思いますので、全体論だけ申し上げます。

　まず1点めに、毎年申し上げていますが、何はなくとも事業エコノミクスです。スポーツのエコノミクスがどういうものかをしっかりと考えて、打ち手との整合が取れているかということです。

　具体的に申し上げますと、ご存じの通り機能的な、ものづくりの付加価値も当然なくはないのですが、一方でやはり、マーケティングの付加価値がかなり大きい事業ですので、短期的に広告宣伝費が一番レバレッジの効くところです。ここをどうするのかという取り扱いは議論のポイントになったかなと思います。短期的な収益改善の視点で言うと、広告宣伝費カットとなりますが、中長期的にはボディーブローのように効いてきます。

　2点めに、皆さん競合をあまり意識されていなかったのかなというところです。今回、なかなかデータがない部分もありましたが、リアルな現場でも戦略をつくるときに「自分たちはこうで、お客さんにこう接する」という戦略が多いです。ダイナミックに動く存在という意味では、3Cと呼ばれるお客さんと自分たち、そしてコンペティターがいます。そこをにらんだ戦略立案が必要だったかと思います。Bellwoodは大手メーカーではなく中堅メーカーなので、王者の戦い方は無理だと思うのです。具体的には、中国やASEANで他社とガチンコで戦えるかというと、そんなことはない。

　3点めに、非常に多くの打ち手がありましたけれども、全部をやる組織能力というものも限られるので、そのなかでどういうニッチポジションを取って、どこのボタンを最初に押すかという打ち手の優先順位付けですね。そのあたりもあると非常に良かったのかなと思いました。

　年々レベルアップもしてきていますし、分析や打ち手の蓋然性のかなり高いチームも多かったので、非常に素晴らしかったと私自身は感じています。

　最後に、これも毎年申し上げていますが、皆さんはこのケースで50～100時間くらい使ったのではないかと思います。同じくらいの時間を、毎週取り組まれているケースにも投入していただくと、皆さんさらなるレベルアップが図れると思いますので、日々のケースもぜひ気を抜かずに、このくらい時間を使って頑張ってください。

　私からは以上です。大変お疲れさまでした。

　皆様、大変お疲れさまでした。

　新型コロナ環境のなかで色々とミーティングをやったり、もしくは準備をされたりした委員の方や皆様も大変だったと思うのですが、今回のプレゼンテーションは皆さん素晴らしく、私は今年6回目の参加なのですが、非常に興味深く聞くことができました。まずは御礼申し上げます。

　今回は3年と10年、短期と中長期という2つの軸で経営計画をつくるというお題でしたが、短期についてはコロナの影響を受けた短期施策の中で、業績が落ち込むのをどう回復していくか、中長期については既存事業の成長戦略に加え、新規としてどういうところで事業をやっていくか、といったところがポイントだったと思います。

　今回優勝された板橋チームは今の3つの点でバランス良く触れられていたと思います。短期的な施策はきちんとした資金調達の具体性がありましたし、在庫の適正化なども含めて説得力があったと思います。

　何と言っても新規の成長戦略について、社会的な意義のある、パラリンピックを中心とした義足などの製造に、Bellwoodのノウハウであるカーボンの技術、これをきちんと当てはめてプレゼンされていました。これには具体性もあるし、とても良い提案だったので感銘を受けました。優勝に値する良いプレゼンテーションだったと思います。

　最後に、私が実務的にコンサルティングを実施しているなかで申し上げますと、皆さんのプレゼンテーションの短期的なところで、ポイントとして弱かった点が幾つかありました。

　1つめは資金確保ですね。幾つかのチームは「資金ショートの可能性があります」という割には資金確保手段の具体性が十分でないチームもありました。

　2つめは収益の改善。短期的な収益改善は確度の高い施策によって構成されなければなりません。例えばコスト削減、もしくは事業の撤退、ポートフォリオの入れ替えですね。こんなようなところをきちんと示したチームは良い出来だったのかなと思います。逆にそこが抽象的であり、色々な施策のなかでも例えばEC事業の強化など前向きの施策を中心に短期計画を構成したチームは、短期的に効果が出にくい施策が中心となっているので課題があります。そのあたりの短期的な施策の優劣、確度などを考慮するところがポイントだったのかなと思います。

　いずれにせよ、皆様大変お疲れさまでした。私からは以上でございます。

　皆様、お疲れさまでした。

　今回はコロナ禍で実現が難しいのではないかと思いましたが、ケーススタディーを考えられた方や実行委員の方々、大変な状況下で、よくぞここまでという創意工夫に富んだケースの作成と、順調な運営、本当に素晴らしく、頭が下がる思いです。ありがとうございました。

　そして、各チームの提案はそれぞれ、内容の濃い、しっかりとしたもので、拝聴していて、とても勉強になりました。

　JBCCは回を重ねて来て、レベルが高くなり、ケースにおける短期の資金繰り対応については、綿密な案が出てくるようになりました。過去においては、その部分の課題を、審査員からの質問で突かれて、回答に詰まるチームが散見されましたが、今回はそうしたチームがなかったことが印象深かったです。

　今回は、審査員も一堂に集まっているわけではなくオンラインで、審査の最終結果や各賞の選定について、他の審査員がどのように評価されたかが分からない形で、集計・発表になっています。その中で結果的に、優勝を含む3つの賞を、一橋大学大学院の板橋チームが受賞されたのは、内容の質が高かったことの証です。

　発表順番の妙と言いますか、4番目に板橋チーム、5番目に野口チームという、他とは違った角度からの提案が特徴的なチームが、後半2つになりました。野口チームはオーダーメードという施策を提示され、興味深く感じました。差別化戦略の効果も出たかと思います。優勝や準優勝になる、１つのポイントではないでしょうか。ただ一方で、もしこの2つが前半の発表だったら、審査員の質問が違って来て、結果も変わったかもしれず、運の力も影響したかなとも思いました。とはいえ、後で聞くと、板橋チームの評価は審査員全般で高かったらしいので、基本的に高水準の回答なのだと考えます。

　全ての出場チームの皆様、運営委員の皆様、本当にご苦労さまでした。お疲れさまでした。高いレベルの熱闘、ありがとうございました。

　私からは2点申し上げたいと思います。

　1点目は板橋チームが優勝した勝因を、その他の4チームの皆様と共有したいと思います。2点目は全チーム変えた方がよい点、「ここがパワーアップすると日本が元気になるのではないか」という気付きが1点ありましたので、それをお話しさせていただきます。

　まず1点目の板橋チームの勝因です。質疑応答の際も少し申し上げましたが、プレゼンテーションの目的は「人を動かす」ことです。人を動かすためには、熟慮と情熱、夢とそろばん、ロジックとパッションの両方が必要となります。どちらか片方だけでは足りません。

　ロジックとパッションの両輪がかみ合うことが「人を動かす」大きな原動力になる、ということを示してくれたと思いますし、他の4チームの方々はこのどちらかが足りなかった。両輪をかみ合わせて人を動かすことに、ぜひ今後取り組んでいただきたいと思います。

　2点目は、優秀な皆さんに対するお願いなのですが、ほとんどのチームのプレゼンテーション資料に「高品質を低価格で提供する」という話が出てきましたが、実際に高品質は高価格です。高品質なものを低価格で提供して勝つのは昔のやり方で、少なくとも今の日本が中国と戦って勝てるはずがありません。

　皆さんのスライドを全文検索して、「高品質を低価格」というところを「高品質を高価格」と書き換えてロジックが通じているかどうか。その高価格が受け入れられないとしたら、高品質ではないということです。

　「高品質を低価格」という言葉を使わないようにするとビジネスとしてのリアリティーが高まり、より説得力のある迫力のあるプレゼンテーションになると思いました。優秀なMBAの皆様に更なるレベルアップのため、共有させていただきました。

　以上2点です。お疲れさまでした。ありがとうございました。

　民秋です。どうもお疲れさまでした。

　僕も木村さんが指摘された、競合という視点の必要性を感じました。例えばテニスではWilsonやPrince、バドミントンではヨネックスやゴーセン、スキーではSalomonやNordica、ゴルフではCallawayやTaylorMadeなどのブランドが市場で存在感を出しています。皆さんの発表では「市場が大きいからこの市場を選ぶ」とは説明されていましたが、そこにいる競合他社に勝てるという根拠があまり語られませんでした。言うまでもなく、競合は経営において重要な要素ですので、戦略には織り込んでおくべきです。

　出雲さんの話を聞いて、「低価格高品質」こそが、日本の大きな問題だなと痛感しています。今回グランドファイナルにこれだけの頭脳が集まったにも関わらず、「スポーツ業界のルイヴィトンになる」という人が1人もいなかったのは、ゆゆしき問題です。ここは僕らも含めて日本企業の悪い癖、コストリーダーシップが染みついてしまっているのを再認識しました。スポーツ用品では広告宣伝費によって付加価値を高める効果が期待できます。ここを削って利益を出すという話が出てしまうのも同様の問題です。自戒の念を込めて、今回の大きな学びとして皆さんと共有したい点です。

　それから僕はボールメーカーですので、ボールが気になるのですが、どのチームも「ボール事業」という謎の事業部に疑問を抱いていませんでしたが、ボール事業の13.2％という突出した利益には、なにかしらの理由を必要とします。恐らく、他事業部が払った一般管理費の広告宣伝費を活用している可能性が高いです。ボール事業を解散して、ゴルフボールはゴルフ、テニスボールはテニスに編成してみると、より明確な各事業部の業績が出てくるはずです。組織構造上のねじれは、長期間事業を運営している会社には発生しがちな問題なので、頭には入れておいて損はありません。

　もう一点、どのチームも触れなかった点は株主構成です。ケースを読むと創業家がいるオーナー企業のようですが、実は株式を20％しか保有していません。あるチームが買収を提案していましたが、オーナー家が20％しか持っていない会社が、100％オーナー会社を買収する難しさに関する、もう一つ深い議論は必要だったかもしれません。買収以外にも、オーナー家の事業売却、新たな株主による増資など、少数株主が40％、オーナー家が20％、商社などは入っていないという、この興味深い株主構成に着目し資金調達案を出せば、みなさんの打ち手はより広がったかもしれません。

　総括です。本日、400人以上の方がこれだけ長時間の本選を視聴し、100チームを超える方々が何十時間もかけてこのケースに取り組んできました。このことが、コロナによって大きな損害を受けた日本経済を、これから立て直す原動力になるんだなと感じずにはいられません。僕はスポーツでご飯を食べている立場として、今回は学びと勇気を頂きました。皆さん本当にお疲れさまでした。日本経済に活力を取り戻すために、みんなで頑張りましょう。ありがとうございました。

　皆さん、本当にお疲れさまでした。このコロナの中でここまで充実したJBCCが開催できたことをうれしく思いますし、既に結構な歴史があるわけですけれども、そういった積み重ねがこれを可能にしたのだろうと、私自身も誇らしく思っています。

　今日の皆さんのプレゼンテーションも、こういう状況にも関わらず非常にクオリティーが高いので、途中で聞くのをやめたくなるのは1つもありませんでした。全部、集中力を切らさずに聞くことができました。

　全体の講評はほぼ皆さんに言っていただいたことに尽きるので、あまり付け加えることはありませんが、今年はオリンピックイヤーだったのでスポーツという業界を選び、やや成長戦略的な議論でケース作りが始まったと理解しています。ですが、途中でコロナが来てしまいました。逆にこの状況ゆえに、ケースの膨らみがむしろ増したような気がします。

　経営者として、現実に対峙する幅広い問題に答えなくてはいけないという意味では、ケースの難度が上がったという認識を持ちました。そういう意味では皆さん、チャレンジングな状況でチャレンジングなケースに挑戦したわけです。これはファイナリストだけでなく、全ての参加メンバーに思っていただいてよく、大変だったかもしれませんが、そういうクオリティーの高い、要求度の高いプロジェクトに挑めたことが素晴らしかったと思います。

　何人かの方が仰っているように、実はこの会社、結構いろいろな事業を展開しているんですね。「スポーツ事業」という事業はなくて、事業特性も競合状況もそれぞれ違うという、多岐にわたる事業の集合体です。民秋さんが配賦の話を仰っていましたけど、この配賦の数字も、よく見ると「ええっ？」ていうのがあったりするんですね。

　一言申し上げておくと、ビジネススクールで勉強すると「ケースに書いてあることは正しい予見である」という暗黙のルールで議論をするわけです。しかしJBCCのケースはもともと架空のケースですから、そういうお約束ごとは必ずしもないわけです。場合によってはこの数字も疑ってかかるべし、ということです。そういう色々な落とし穴を用意しています。現実世界のちゃんとした上場企業でも、セグメント別の利益にはいろいろなマジックが隠されているケースがあって、よく見ると「えっ？」ていうことがあります。

　Bellwoodのボール製造事業は、ゴルフボールなどを本当に広告宣伝費無しで売っているのかという、そういう感じもあります。あるいはボールだから広告宣伝費が要らないかというと、そんなことはないわけです。こういったところにも疑問を持つようにしてもらえたら、これからビジネススクールの空間から現実世界に出ていく際、1つの架け橋になるのかなと思います。先ほど民秋さんのコメントを伺っていて、私も改めて思いました。

　実は過去のケースでもこうした「えっ？」っていうものを仕掛けてあります。例えば「予測数値」と書いてあるもの。今回のコロナショックでいうと、一番真ん中の、いかにもありそうな予測数値を書かれてしまうと、結構皆さんその数値を前提に議論を始めてしまうんです。だけどこういう危機的で不透明な状況では、それがもし平均的期待値であるならば、それは割とどうでもいい数字でありまして、下側にどれだけ落ち込むかということの方が大事です。

　このケースは4月の段階ですから、たぶん私たちも、当社が手掛けているバス会社も大変ミゼラブルな状況になりましたし、民秋さんもそうでしょう。4月のあのときは「会社がつぶれるんじゃないか」という暗たんたる気分、恐怖感の中で経営をしていたわけです。分析も何もなくて、とにかく借りられるだけのお金をマックスで借りるという行動を、分かっている経営者はやっています。

　日本で一番お金を持っている会社はトヨタ自動車ですけれども、トヨタが一番先に1兆円の借り入れを起こしているんですね。サプライヤーのことも全部含めて、分析している場合ではなく、とにかくキャパシティーいっぱいに借りられるだけお金を借りてしまうというのが、まずやるべきことなんです。11月という今の段階で見ると、4月というタイミングはそういったリアリティーを持っていた気がします。

　皆さんこの問題に触れてはいたわけですし、もし4月にこの大会を開催していれば空気が変わっていた気がするのですが、当時よりは少し落ち着いた11月という今の時点で議論をしていますので、そのあたりは私もあまり厳しく追及しないで聞いていました。ただ現実の問題としては、そういう想像力が大事だということです。これが全体に対する私のコメントです。

　チームごとに私が講評を言うのが恒例になっていますので、プレゼンテーション順に簡単に話をしたいと思います。

　まず1番目の青学のチームです。このチームに対して私は、良くも悪くも比較的総花的に色々な論点をカバーして、バランスを重視したプレゼンテーション、戦略の形になっているという認識を持ちました。ただやはり、先ほども少し触れたダウンサイドのリアリティーの問題と、ここで想定しているいろいろなビジネスの展開について、あまり痛みを伴う施策はやらないというストーリーになっているんですね。

　一方で、この事業が遭遇している状況というのは、短期的にもコロナの厳しい状況が4月にあったことに加え、中長期的にも産業自体が大きく変わっており、かつこの会社は大きな変化に必ずしも付いていけていないので、だんだんと収益が悪化しているという現実があります。果たして痛みが伴うことを避けながら、大きなゲインがあるんだろうかと、少し疑問に思いました。もちろん、組織をまとめないといけませんので、何でも痛みを伴えばよいわけでもないのですが。

　よく「no pain, no gain」と言われますが、このチームのプレゼンテーションは「no pain, big gain」のような印象がありました。ですのでこのチームの名称は「no pain, big gain？」とさせていただきたいと思います。

　2番目、準優勝となったグロービスの菱沼さんのチームです。ここはグローバルニッチトップを目指し、事業モデルについてもチャンピオン路線ということです。

　ただ一方で、彼らがこのチームで考えていたのは、チャンピオンになっていくときに、かなりビジネスモデルの変容を伴うグローバルニッチトップモデルなんですね。そうなると単に事業部門を絞り込むだけではなくて、デジタルを含めた相当のトランスフォーメーションが必要ということになります。

　多くの場合、ニッチトップ路線は組織人数を減らさないといけない事業モデルになってしまいます。今の人員をどうするのかという点に、現実的には直面せざるを得なくなります。ハードとしてもグローバルニッチトップで、かつデジタルもかけ算ということになりますと、今いる社員のうち、乱暴に言うと半分くらいは付いていけなくなるような、実はそういうことを言っているように私には聞こえました。

　ここは結構生やさしくない問題でありまして、現実問題として先ほど高品質と低価格の話もありましたが、なぜ高品質低価格と言いたくなるのか。組織規模を維持することを前提に考えるので、売り上げの規模を落とせないという状況に余計になってしまうのです。高品質高価格にすると普通、売上数量は減ります。そうすると当然、社員を減らさないといけないかもしれない。あるいは、そういった路線を描くと本当の匠（たくみ）の人たちは必要ですが、普通の量産ラインに並んでいる人たちは半分くらい不要になる可能性があるんですよ。

　これは皆さんだけではなく、日本の有名な大企業でも社内ですぐこういう議論をしているのですが、そういった負い目がどこかにあるので、高品質低価格というバイアスがかかる気がしました。ということで、大きな方向性は良しなのですが、実際にこれを推進していくにはそこが課題なんだろうということです。

　チーム名ですが、hidden championというのは隠れたチャンピオンですので、hidden champion路線で結果的にlost championにならないようにしてほしいという思いを込め考えました。日本で隠れた渋い活動といえば忍者、ということで「Athletic Ninja」というチーム名を付けたいと思います。IGPIグループは北欧でNordic Ninjaという名前のベンチャーキャピタルを運営しているのですが、Ninjaというのは意外と世界的に受けるブランドなので、こういう方向に行くならNinjaかなと思いました。

　続いて3番目のチーム、グロービスの安藤さんのチームです。

　このチームはおそらく一番、日本的な経営スタイルを大事にするという前提でいろいろな戦略を組んでいたように思います。給料の一律カットもこのチームでしたかね。

　これは過去、日本の電機メーカーなどがデジタルトランスフォーメーションとグローバル化という破壊的イノベーションの波をかぶったときに採ってきたスタイルです。そういう展開になることは分かるのですが、一方で戦略軸を伺っていると、デジタル化・ソリューション化×アジア展開×各事業それぞれで全面展開するという、そういう戦略になっているんですね。これも日本の電機メーカーが20年くらい前に描いていたストーリーでして、現実にはなかなかワークしないです。例えばインド移管でコストが下がるかというと、正直なところインドという国を知っているほどクエスチョンで、いろいろな意味で結構厳しくなってしまいます。

　実際、デジタル化やソリューション化というビジネスモデルのトランスフォーメーションと、アジアという成長するけどレッドオーシャンで無秩序な市場で勝ち抜くこと、その2つを本気でやっていくとなると、相当タフなコーポレートトランスフォーメーションをしないと、おそらく成功しないですね。

　人に優しい昭和の日本的経営モデルと、21世紀の破壊的イノベーションと、そしてグローバル、特にアジアというレッドオーシャンでの成長。これらのはざまの中でどうしていくのだろうということで、チーム名は日本的経営の代名詞、日本的経営だからこそ展開されるドラマ『半沢直樹』になぞらえて、「半沢直樹に明日は来るか」とさせていただきたいと思います。

　続いて4番目、優勝と特別賞を合わせて3冠となった一橋大学のチームです。このチームは私も実は1番を付けているのですが、何が良かったか。既存事業をどのように深めていくか、つまり短期的な生き残りと中長期的に既存事業からどれだけキャッシュを稼ぎ出すかという議論とともに、もう一方で新しい事業をイノベーティブに切り開いていくという議論も、両方ともちゃんとできていました。

　過去のチームはだいたい、イノベーションを頑張ると既存事業の方がいい加減になってしまう。イノベーションはお金がかかるので、既存事業が足を引っ張るとできないのです。だから既存事業をどのように深めて、そこからキャッシュフローを生んでいくのかという議論と、それから新しい領域を開拓していくという議論が、私の印象ではこれまで見てきたチームの中でも珍しくというか、最もバランスを取ってできていたチームだったと思います。両利きの経営の姿、理想に近い形のプレゼンテーションでしたので、そういう意味で私は高く評価しました。

　もう1つ、新規事業に関してです。質疑応答のときはコメントしませんでしたが、先進国はいずれも少子高齢化という課題を抱えているんですね。日本はそのトップを走っているわけです。

　年を取ると、みんなある意味でハンディキャップとなっていきます。今までできたことが、年を取ることでできなくなるわけです。私自身、若いときはゴルフで一振りしたら250ヤード飛んだものですが、今は絶対飛ばないんですね。スキーも昔はシリアスにやっていましたが、今はスキー場に行ってもとにかくケガをしないことだけで精いっぱいという状況です。

　最近は「遠からず、パラリンピックの記録がオリンピックを抜く」とも言われています。パラリンピックを通じて、年を取っても若いときと同じようにスポーツを楽しめるような、様々なテクノロジーや道具が出てくる可能性が高いです。そこは狭義の障がい者市場だけではなく、シニア市場全体へと大きな広がりを持っています。

　年を取ることによるある種のハンディキャップを克服していく、そして若いときと同じようにスポーツを楽しめるようにする、ということは人生を豊かにします。そこまで展望すると、私は板橋チームのプレゼンテーションと質疑応答における議論は、大きな可能性がある議論をしているなと思い、インスパイアされました。素晴らしいプレゼンテーションだったと思います。

　ハンディキャップや高齢化を日本のテクノロジー、あるいは日本企業が持っている技術や道具で乗り越えていく、鬼を道具でやっつけるということで、チーム名は今はやりの『鬼滅の刃』ということにします。

　最後に、5番目のグロービスの野口チームです。ここもバランスが取れていたと思いますが、ちょっと弱かったところがあるとすると、事業戦略の全体の流れが総花的だったという点です。短期対応はよく書けていた、研究されていたと思うのですが、長期的な財務戦略と事業戦略の整合性については、ちょっと弱いかなと思いました。

　というのは、資金の議論をするときに、短期的なサバイバル資金をどうするかという問題と、長期のイノベーション投資をどうするかという問題はちょっと次元が違うんですね。

　この点は出場チーム全般に同様の傾向がみられたのですが、短期的な資金繰りの問題は、とにかく銀行から借りて何とかしのげばよいですし、それが大事になるのですが、5番目のチームがやろうとしている事業転換は結構なお金が要ると感じます。

　両利きの経営でいうと、既存事業のキャッシュフロー創出力で長期の事業転換までいけるかという点で、突っ込みが甘いかなと思いました。

　次に、このチームも結構デジタル路線だったかなと思うのですが、組織能力的に相当のジャンプが必要になります。そうすると足し算だけではきっと無理で、既存のメンバーには何人か、この船を下りてもらわなければいけないということが起こると思います。

　もう1つ、オーダーメードと言ってしまうと、マーケットはかなり小さくなります。何人かの方が質問されていましたが、ビジネスエコノミクスをゆるく考えると結構大きな市場になるように見えますが、ビジネスエコノミクスをちゃんと詰めれば詰めるほど、マーケットが小さくなるはずです。そうなると、仮にオーダーメードで成功しても多くの雇用を吸収できず、その点は戦略としてつらいと感じました。

　組織能力の面では、本当にこの戦略を実行するならば5チームの中で一番大きな組織能力の変容、変態、トランスフォーメーションが要求されます。質疑応答で「カブトムシ」というチーム名の理由を聞きましたが、トランスフォーメーションという言葉の由来は、動物の態様が変わる「変態」なんですね。一生の中で一番変態する動物は昆虫です。それでチーム名をカブトムシにしたのかな、と思って質問しました。

　チーム名は、私はカマキリが好きなので「カマキリよりもカブトムシ？」。実はカマキリよりもカブトムシの方が変態、トランスフォーメーションするんです。ということで、「カマキリよりもカブトムシ、その心は？」というチーム名にさせていただきます。

　とにもかくにもいろいろと、厳しめのことも申し上げましたけれども、全体としてこの環境下で、かつコロナショックのこともあってケースが結果的に難しくなったので、それも含めて考えると非常にクオリティーの高い5チームだったと思います。私はそれ以外のチームの審査には参加していませんが、全体に皆さん素晴らしいプレゼンテーション、パッケージを用意してくれたようですので、参加者の皆さんに感謝申し上げるとともに、非常にうれしく思っております。

　最後に、講評の初めの方に運営チームとケース作成チームの話がありました。毎年そうなのですが、実はこのプロジェクトで一番勉強になるのは運営している人たちとケースを作る人たちです。一番時間を使っているのもその人たちです。毎年事務局の皆さんがJBCCのhidden championでありますので、最後に私の方からhidden championの皆さんに拍手を贈りたいと思います。本当にお疲れさまでした。ありがとうございました。

グランドファイナルにてJBCC2020実行委員会のケース班より説明させていただきました。

Aブロック

グロービス経営大学院 東京校  安藤 崇文チーム 

Bブロック

グロービス経営大学院 東京校  菱沼 慶人チーム

Cブロック

青山学院大学大学院  福田 育弘チーム

Dブロック

一橋大学大学院  板橋 洋平チーム

Eブロック

グロービス経営大学院 大阪校  野口 督チーム